Las empresas familiares son una realidad de nuestro medio. Un altísimo porcentaje de las compañías que actúan en la Argentina son de capital familiar. Eso quiere decir que fueron fundadas por uno o más personas que –luego y a lo largo del tiempo- fueron incorporando a sus parientes en su manejo.
El “elemento” familiar integra el “ADN” de una compañía. Ello, por cuanto los vínculos planteados entre socios, en su management, o entre éste y su estructura operativa, está teñida de componentes familiares. Estos vínculos son problemáticos, porque incorporan elementos emocionales al manejo del negocio, generando fuertes crisis, en detrimento de un manejo eficiente de la misma.

Eso no implica que las empresas familiares corran con desventaja. ¡Al contrario! Se ha ponderado estadísticamente que las compañías de capital familiar tienen administraciones mejor alineadas en sus objetivos, que su management es más barato y que actúa con mayor fidelidad. Sin embargo, las relaciones padres e hijos, entre hermanos, o entre otros parientes (las combinaciones son múltiples), presentan varios desafíos que cabe encarar de una forma profesional.

Las Empresas Familiares y su Particular Problemática:
Las empresas de familia presentan un sinnúmero de variantes. De todos modos, las más comunes son las que reúnen verticalmente a varias generaciones (padres e hijos; hijos y nietos; etc.), o las que vinculan horizontalmente personas con vínculos simétricos (hermanos que comparten el capital familiar, cónyuges, primos, etc.). Si bien estas diferencias estructurales hacen variar las hipótesis, existen ciertas situaciones problemáticas que son comunes a casi todas ellas.
Entre los problemas más usuales cabe mencionar: la incorporación de hijos u otros elementos de las nuevas generaciones, el traspaso de una generación a otra, la recepción de una oferta de compra por parte de un tercero, entre otros. Estas crisis son disparadores de problemas que –en muchos casos- pueden destruir el negocio, fuente de ingreso de los integrantes de la familia. Muchas veces, además, se daña irremisiblemente el vínculo de los parientes, con pérdida de relaciones personales muy valoradas para toda la vida, y con un altísimo costo personal para los protagonistas.
Los problemas asociados a estas crisis tienen que ver con cuestiones diversas: el vacío de poder generado por un líder (padre) fuerte, que crea una lucha de liderazgo entre sus hijos, la generación de situaciones de nepotismo, en detrimento de la situación de empleados (no familiares) valiosos, esperanzados en hacer carrera en la compañía, los celos entre hermanos tratados de diferente manera por sus padres, etc. También se dan situaciones de resistencias al cambio por egoísmos meramente personales. Nunca faltan casos de despilfarro, o –al contrario- de problemas generados por un excesivo sacrificio por parte de la familia en pos de una “inversión” futura para el crecimiento del negocio. Entre otros ejemplos.

La Dificultad de Transitar las Diferentes Etapas de la Vida de una Compañía:
Las empresas familiares van transitando distintas etapas en su historia: Muchas tienen su génesis en un fundador único, que mientras está activo y con energía, se dedica a tiempo completo al desarrollo de su empresa. Durante ese período su principal preocupación es lograr que la empresa sobreviva, crezca y sea rentable. En esa etapa, pueden incorporarse a la compañía los hijos, que comienzan a realizar algunas tareas operativas.

En una segunda etapa (y luego de varios años), una vez que la empresa se ha consolidado y los padres consideran que es el momento de comenzar a “trabajar menos”, suele ocurrir que se proponga a los hijos que comiencen a participar en las decisiones de la empresa. Los hijos e hijas, se entusiasman con la idea y empiezan a expresar su visión y los cambios que introducirían. Si están estudiando alguna carrera relacionada, inmediatamente contrastan lo que van aprendiendo con las prácticas que llevan a cabo sus padres en la empresa. Algunas veces descubren que hay muchos espacios de mejora o cambio, que podrían hacer más eficiente el negocio. En este punto, no siempre son escuchados. Por otra parte, otras veces los hijos critican infundadamente la gestión de sus padres sobre la base de sus prejuicios personales con relación a éstos. O introducen cambios a una estructura eficiente, sin la necesaria información y prudencia para el cambio, generando graves desequilibrios en el funcionamiento de la compañía.

Amén de estas situaciones problemáticas, las empresas familiares suelen tener poca capacidad de respuesta a las crisis generadas por situaciones inesperadas: la muerte del conductor, la separación de una pareja en el seno de la familia que conduce la compañía, la decisión inesperada de un hijo de seguir otro rumbo, etc., son algunos ejemplos de “golpes” que la compañía puede recibir y que –de no encontrarse preparada para el mismo- puede significar su ruina definitiva, y la de los familiares que la integran.

En toda discusión generada en estas situaciones de crisis, inmediatamente se agregan temas relacionados a la familia, elevándose el nivel de confrontación. Fuertes discusiones, acusaciones, gritos, portazos y demás son formas de “administrar” el conflicto que puede terminar con el distanciamiento temporario o prolongado entre los miembros de la familia. Por supuesto: la complejidad es mayor cuando se integra a las esposas, esposos o parejas de los hijos.

A pesar de estas dificultades, por lo general los padres quieren que sus hijos se integren a la empresa. Entre otras, se escuchan algunas de las siguientes razones: “la hicimos para ellos, “si la continúan y la hacen crecer todos nos beneficiamos”, “es nuestro apellido”, “es por la trascendencia”, son frases que expresan algunas de las motivaciones en este sentido. Es que, de hecho, la incorporación de los familiares puede implicar un gran beneficio para la empresa: los mismos ingresan fuertemente motivados y con una sensación de pertenencia imposible de lograr en terceros contratados.

Sin embargo, los ejemplos dados muestran lo complejo que puede resultar transitar situaciones de cambio en una empresa de familia. Entran en juego muchos factores que es necesario visualizar, como un mapa que nos muestre el camino para llegar al destino, y que nos permita dar sustentabilidad al negocio, y la necesaria capacidad de adaptación para que el mismo crezca y pueda “absorber” la incorporación de los nuevos actores generacionales.

“Profesionalización” y “Planificación”: Dos Herramientas Indispensables:
Si bien no se trata de herramientas aplicables sólo a este particular tipo de empresas, les son fundamentales. En efecto: En primer lugar, no existe empresa sustentable sin profesionalización. Las empresas familiares muchas veces parten de una metodología intuitiva aplicada por su fundador, que “va quedando chica” a medida que la empresa crece. Es importante lograr detectar las propias limitaciones, y recurrir a la tecnología y a los especialistas necesarios para crecer en cada etapa. En este punto, el aporte de las nuevas generaciones, más propensas al cambio, puede ser muy valioso. De todos modos, la utilización de estas herramientas (que van desde sistemas informáticos de gestión, hasta la contratación de directores profesionales), no tiene relevancia en sí misma, sino en cuanto permita que la compañía mejore su adaptabilidad a los crujidos del crecimiento, y permita un uso más eficiente de su estructura. Así, será necesario entablar un diálogo constructivo entre los miembros de la empresa que permita la incorporación pausada y temporánea de los distintos elementos necesarios a tal fin. Se trata, en definitiva, de cambiar según sea necesario, y asimilando adecuadamente dicho cambio a la estructura anterior.

La resolución de cada situación problemática, y requiere de un análisis profundo y amplio, teniendo en cuenta que en toda familia hay situaciones conflictivas y temas difíciles de encarar entre sus miembros. Por eso, resulta indispensable un enfoque integral, contemplando los diferentes aspectos de esta particular realidad, y recurriendo a los especialistas existentes para cada uno de sus diferentes aspectos: el familiar, el legal, y el organizacional. Siempre la base para el diálogo mencionado es el respeto mutuo, y el reconocimiento recíproco de valor: Las generaciones anteriores deben reconocer el aporte que las nuevas generaciones pueden realizar desde su adaptabilidad, capacitación o experiencia adquirida por fuera de la empresa, y nueva visión. Las generaciones nuevas, por su parte, deben respetar la trayectoria y visión de sus antecesores, y apoyarse en la prudencia que la experiencia les brinda.

Todo esto requiere –necesariamente- de planificación. Los procesos de cambio no pueden apurarse, y deben dirigirse hacia el objetivo común: el mantenimiento y crecimiento sostenido del negocio, y su mayor valor y rentabilidad en favor de la familia y de sus miembros. Los procesos de cambio generacional, por ejemplo, se basan en un “traspaso” de liderazgo que no es natural, sino que debe acompañarse y apoyarse de modo que las nuevas generaciones encuentren su propia forma de conducir el negocio.

Conclusión y Trabajo Pendiente:
Esta somera presentación del problema nos permite destacar la complejidad de la situación. Pero también valorar la importancia de un pensamiento estratégico adecuado y oportuno, a fin de dirigir la evolución de la empresa familiar propia.
Existen un sinnúmero de herramientas que permiten apoyar estos procesos (siempre desde un diálogo que permita la creación de los consensos necesarios para que lo planificado sea sustentable). Se trata de ir encontrando la “cultura” de la familia, y de poder volcar la misma a la empresa. Entre los elementos potenciales para enfrentar este problema se destaca la elaboración de un “protocolo familiar”, un contrato explícito y consensuado en el que se vuelcan las distintas soluciones que los miembros de la familia participante en la empresa van acordando. Esta herramienta permite resolver de antemano (de forma objetiva y distante) situaciones que –una vez planteadas- resultan sumamente difíciles de abordar, debido a las fogosas emociones que emanan de las mismas.

Así como un emprendedor tiene que aprender cómo poner en marcha su emprendimiento y lograr que sobreviva, crezca y sea rentable, quienes quieren crear empresas de familia que los trasciendan, deben tomar conciencia de la necesidad de enfrentar de una manera razonada y preventiva, las distintas situaciones vinculadas a la evolución del negocio, y también de la familia. No debe perderse de vista que una empresa es un organismo altamente complejo, máxime, en un ambiente económico tan difícil y cambiante como el argentino, y que los liderazgos se construyen con tiempo y paciencia.

Por Javier González Pedraza(1) y Ramiro Salvochea (2)

(1) Javier González Pedraza es Licenciado en Administración de Empresas, Master en Dirección de Empresas. Diplomado en Constructivismo y Aprendizaje, FLACSO. Ex Presidente de INICIA Comunidad de Emprendedores. Director de la Usina de Emprendedores CACyS – CAECE. Profesor en el Posgrado FAIMA – UNGS. Profesor de la Maestría de Negocios de la UTNCU. Director de JGP&A y de Ecomanagement SRL.

(2) Ramiro Salvochea es abogado, Master en Derecho Empresario, Universidad de Palermo, LL.M. (master in law) de la University of Texas at Austin, USA. Director de la Maestría en Derecho Empresario de ESEADE. Asesor legal de COOPERALA Cámara Empresaria de Laboratorios Farmacéuticos, ex negociador paritario de los CCT de “Sanidad” y “Visitadores Médicos” (APMs). Profesor la UBA, y de la Universidad de San Andrés.